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領導者可以確定很多事情，但卻無法確定「文化」這件事。領導者善于設定了舞臺，但他們沒有決定採取行動，而文化則在領導者強化的條件下體現(xiàn)發(fā)展。其中，制度化和支持學習文化是領導者為推動業(yè)務增長所能做的最重要和最有效的事情之一。為塑造學習文化的環(huán)境并培養(yǎng)團隊進行創(chuàng)新，經(jīng)常將實驗和測試的概念翻轉(zhuǎn)為通過或失敗的輸出且將它們視為建立戰(zhàn)略或方向的關鍵資源，也就是把失敗視為成功之母。
愛迪生和他的團隊測試了1600種燈泡燈絲的可能性，當被問及在發(fā)現(xiàn)之前是否感到沮喪又不得不走下這么多死路時，這位現(xiàn)代創(chuàng)新先驅(qū)則說：「沒有死路，只有一條連續(xù)的道路?！钩晒Φ幕疽厥鞘裁?？愛迪生和他的團隊發(fā)現(xiàn)了燈絲，他們的每個實驗都有一個受控模型，并記錄和共享訊息。每次增量測試的結(jié)果都指向了新的，最終引領至成功的方向。通過許多合作伙伴關係，愛迪生能夠?qū)l(fā)明帶出實驗室，進入街道和家庭，因此成功的關鍵在于合作。
而領導者們必須知道「指令不會產(chǎn)生價值。」大多數(shù)人試圖改變思維及引入新概念、計劃，想借此改變行為。但事實上，行動定義了思想，人們通過實踐來學習，并將做中學的概念引入組織中，形成一種習慣模式。因此，這形成了一種集體思維和一套共同的價值觀，例如從失敗中學習的重要性，以及對它可以帶來的創(chuàng)新突破的認可。想要改變文化或價值觀的領導??者應該定義他們想要的行動和行為，然后設計加強這些行為所需的可重複的工作流程，導入以下方法也許可以幫助學習文化扎根。
建立一個可重複的測試框架這需要領導及基層合作，這個方法鼓勵跨團隊和整個組織同時採用，它遵循軌跡加以增量學習，然后推動突破理解和指數(shù)增長。領導者可以為測試者提供資源和支持并向整個組織傳達學習知識、創(chuàng)建渠道以支持所有見解和結(jié)果的分享、及提供教育跨團隊的資源。這將激勵測試過程的信心，并鼓勵所有團隊成員將這個方法納入他們的工作中。
測試策略：
從小地方開始。例如：在投資大型計劃之前，測試關于學習和建立對假設或策略的信心。在嘗試擴展之前，依靠敏捷的構(gòu)思、協(xié)作和測試方法。解決為什么。實驗的價值取決于提出正確的問題，在任何特定情況下理解人類行為背后的動機經(jīng)常能夠揭示下一步。建立制度化速度。及時洞察成功的戰(zhàn)略并採用鼓勵的策略包括：
持續(xù)優(yōu)先考慮。尋找方法來檢驗最容易實施的假設，從而產(chǎn)生最容易擴展的潛在學習模式，并找到最具廣泛和最具影響力的潛在適用性。學習并教導團隊運用部分知識。在當今的市場中，一旦達到準確性的臨界點就立即採取行動。 MVP（最小可行產(chǎn)品）是你的朋友！沒問題就是有問題。這個來自日本生產(chǎn)方法的著名法令在當今非常重要。責備文化鼓勵員工在主管檢查進度時回答「沒問題」，從中學習擁抱失敗消除了對工作關係的恐懼，并賦予員工權力。他們理解他們的組織愿意讚賞他們的判斷和努力來指出問題并解決問題，讓他們有歸屬感，促使生產(chǎn)力。
增量變?yōu)橹笖?shù)。在以實驗為導向的組織中，方法和價值保持不變。作為學習文化的領導者需根據(jù)洞察力和不斷變化的環(huán)境進行調(diào)整。實驗揭示了意想不到的見解，因此，當基于洞察力的學習指導產(chǎn)品開發(fā)和營銷時，可能很難看到下一個機會。但這可能會是一種優(yōu)勢，能允許領導者旅行時探索與組織一起前進的道路，并提供真正突破的機會。
結(jié)論 – 該如何做好網(wǎng)路行銷領導者的角色佔了整個企業(yè)的核心位置，當在做任何改變時，思考的不同、所做的決策將會影響整個企業(yè)走向。在做網(wǎng)路行銷也是，若是對改變方向感到茫然，可以依著上面的重點去做努力，每個企業(yè)品牌文化界不相同，達到好的結(jié)果需要不厭其煩的測試，領導者要有創(chuàng)新的思維以及好的組織能力，必定可以帶領團隊一同向前。延伸文章：請參考
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